Clínicas que facturan millones pero no crean valor: anatomía de un modelo agotado

Introducción

En los últimos cinco años, el sector privado de salud en América Latina —particularmente en odontología, cirugía plástica y medicina estética— ha mostrado un crecimiento sostenido en facturación nominal. En Perú, el gasto privado en salud representa una porción relevante del gasto total en salud, y en segmentos electivos el crecimiento de oferta ha sido acelerado en Lima y principales ciudades.

Sin embargo, detrás del crecimiento de ingresos existe una realidad menos visible: clínicas que facturan millones, pero cuyo EBITDA se erosiona año tras año.

El tamaño no está correlacionado con sofisticación financiera. Y volumen no es sinónimo de creación de valor.

I. Contexto sectorial: crecimiento de ingresos, presión sobre márgenes

El mercado de procedimientos electivos y estética ha crecido impulsado por demanda aspiracional, financiamiento al paciente y marketing digital. Pero ese crecimiento también elevó la competencia, intensificó la guerra de precios y tensionó costos fijos (alquileres premium, nómina asistencial, plataformas y comisiones).

Tres fuerzas explican la presión sobre el EBITDA:

• Competencia basada en promociones (descuentos, paquetes, "2x1" encubiertos).
• Mayor costo de adquisición digital (CPL/CPA al alza por saturación publicitaria).
• Incremento de costos de insumos y equipos (alta exposición a importaciones).

El resultado típico: ingresos mayores, margen operativo comprimido.

II. Diagnóstico estructural: el modelo dependiente de volumen

Muchas clínicas dentales, de cirugía plástica y de estética en la región comparten un patrón operativo:

• Captación masiva basada en performance marketing.
• Alta rotación de pacientes.
• Promociones recurrentes para sostener flujo.
• Dependencia crítica del médico fundador.
• Ausencia de análisis de rentabilidad por procedimiento y por hora de activo clínico.

Este modelo "funciona" mientras el volumen sube. Cuando el mercado madura, la competencia se intensifica o el costo de adquisición sube, el sistema se vuelve frágil.

1. EBITDA erosionado

La erosión del EBITDA suele venir de cuatro fuentes:

• Costos fijos sobredimensionados por expansión acelerada.
• Esquemas de comisiones médicas basados en facturación, no en margen.
• Marketing con ROI decreciente (más gasto para el mismo número de leads).
• Financiamiento de equipos que drena caja.

En odontología y estética es frecuente una ilusión contable: el margen "por tratamiento" se ve alto, pero al imputar correctamente costos indirectos (tiempo de sillón/cabina, personal, esterilización, re-trabajos, atención post, administración, captación) el margen real cae de forma material.

2. Saturación operativa

El síntoma clásico del modelo agotado es la saturación permanente:

• Agenda llena y tiempos de espera crecientes.
• Equipo asistencial agotado y rotación.
• Retrasos, quejas y caída de experiencia del paciente.
• Mayor probabilidad de errores y retrabajos clínicos.

Más volumen con procesos no estandarizados no crea eficiencia: multiplica fricción y desperdicio.

3. Subutilización silenciosa de activos

En clínicas dentales y estéticas es común encontrar:

• Equipos de alto costo subutilizados fuera de picos.
• Box/sillones mal asignados por especialidad.
• Quirófano (propio o tercerizado) con ventanas muertas por coordinación débil.

Cuando se mira la unidad económica por servicio, aparece un patrón repetido:

• Pocos procedimientos subsidian otros que destruyen margen.
• El portafolio se amplía para "tener de todo", no para maximizar rentabilidad.
• El pricing refleja competencia, no costo real ni posicionamiento.

Facturar más no corrige estos desequilibrios. Los amplifica.

III. Consecuencias financieras: crecimiento sin creación de valor

1. Flujo de caja inestable

Las promociones y el financiamiento al paciente fragmentan el cobro y aumentan el riesgo de morosidad, mientras los costos fijos y la deuda se pagan puntualmente. Resultado: clínica "grande" con caja frágil.

2. Riesgo clínico–reputacional

En cirugía plástica y estética, la presión por volumen empuja a recortar tiempos de evaluación, delegar excesivamente y operar con fatiga. Un evento adverso puede destruir años de capital reputacional.

3. Valuación limitada

La valuación no sigue la facturación: sigue la calidad del EBITDA, la estandarización y la replicabilidad. Clínicas dependientes del fundador, sin reporting robusto y con márgenes erosionados suelen ser poco "transables" o reciben múltiplos bajos.

IV. Insight estratégico diferencial: el error no es vender poco, es no saber qué genera margen

El diagnóstico más frecuente en dirección médica es: "necesitamos más pacientes".
La realidad financiera suele ser otra: el problema no es el volumen; es la arquitectura de margen.

La pregunta correcta:
¿Cuánto margen neto produce cada hora de uso del sillón, cabina, quirófano o equipo crítico?

Cuando se cambia esa métrica, cambian las decisiones:

• Qué procedimientos empujar.
• Qué paquetes construir.
• Qué precios sostener.
• Qué capacidad ampliar (y cuál no).

V. Marco técnico APTN: de volumen a arquitectura de valor

1) Arquitectura de Diagnóstico Estratégico

• Unidad económica por servicio.
• Costos reales vs. costos asumidos.
• Rentabilidad por especialidad / procedimiento.
• Índice de dependencia del fundador.
• Índice de dependencia de terceros (promos, aseguradoras, brokers, referidos).

2) Arquitectura de Modelo

• Rediseño de pricing por margen objetivo.
• Comisiones alineadas a contribución real.
• Optimización de portafolio (eliminar líneas que destruyen margen).
• Estructuración de caja por tipo de procedimiento.
• Estrategia diferenciada entre líneas premium y masivas.

3) Arquitectura de Escalamiento

• Protocolización clínica y administrativa.
• Gobierno corporativo.
• Estandarización operativa.
• KPIs de expansión sostenible y control de saturación.

Conclusión Institucional

Si su clínica:

• Factura más que hace tres años pero tiene menor liquidez,
• Está permanentemente llena pero con equipo agotado,
• Creció en infraestructura pero no en margen,
• Depende de promociones para sostener flujo,

entonces el problema no es comercial. Es estructural.

Tamaño no es sofisticación financiera.
Facturación no es creación de valor.
Volumen no es estrategia.

El mercado premia estructura. Y castiga, silenciosamente, la expansión sin arquitectura de margen.

Equipo APTN.